(Podcast) Wie man eine gute Führungskraft wird


In einer Führungsverantwortung zu stehen, ist nichts für jedermann, wie aktuelle Studien der Bertelsmann Stiftung belegen. Denn viele Führungskräfte fühlen sich in ihrer Rolle und Funktion verunsichert und wissen nicht immer präzise, was die Unternehmensleitung von ihnen als Führungskraft erwartet. Externe Krisen und interne Großprojekte, dazu steigende Arbeitsbelastung und häufiger Mitarbeiterabbau bei gleichbleibenden Zielen vergrößern diese Unsicherheit und Überforderung weiter. Hinzu kommen Beobachtungen der Führungskräfte darüber, wie mit Fehlern im Unternehmen umgegangen wird und welche Kollegen aufgrund eines Fehlers möglicherweise das Feld räumen mussten. Auch das trägt nicht dazu bei, das jedem Führung Spaß macht. Und so steigt die Unlust am Führen bei vielen Führungskräften und Mitarbeitern weiter.

Dabei kann gute Führung durchaus gelingen. Man muss es nur wollen. Denn Führen heißt immer auch, mit Menschen zu interagieren. Dafür sollte sich jede Führungskraft proaktiv entscheiden. Ist das Wollen gegeben, helfen die 5 Prinzipien guter Führung weiter, um zu einer guten Führungskraft zu werden.

Diese 5 Prinzipien mit ihren Führungsgrundsätzen, Werten und Haltungsfragen werden in diesem Podcast näher beleuchtet. Dazu bin ich im Gespräch mit Corinna Pommerening von New Leadership Training, die mich in ihren Podcast „Wendepunkte 4.0 – Leadership neu gedacht“ eingeladen hat. Wir beleuchten nicht nur, wie diese Prinzipien in Grenzbereichen bei der Bundespolizei GSG9, der Bundeswehr oder Ärzten und Piloten Anwendung finden, sondern übertragen sie auch in den normalen Managementalltag. Fünf praktische Prinzipien, die jeder morgen anwenden kann.

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Frauen auf Vorstandsetagen


Gerade erst wurde von der Koalition beschlossen, eine verbindliche Frauenquote für Vorstände in börsennotierten und mitarbeiterbestimmten Unternehmen einzuführen.

Nach Jahren, in denen die Industrie die Einführung der Quote verhindern konnte, wird sie also bald Realität.

Damit wird es zukünftig mehr Frauen gelingen, auf die oberste Management-Etage zu gelangen.

Offen bleibt dagegen, wie gut und wie lange die Frauen sich dort halten werden.

Darum geht es u.a. in diesem Podcast: um Frauen in Führung, um die üblichen männlichen wie weiblichen Verhaltensweisen, um die Spielregeln im Management.

Vor allem geht es darum, wie man sich als Frau erfolgreich behauptet und – trotz aller Härten des Berufslebens – auch Frau bleibt.

 





Die 3 Todsünden von Frauen im Management


Lesen auf eigene Gefahr. Bei Risiken und Nebenwirkungen fragen Sie Ihren Karriere-Coach!

Altbewährte Rezepte und Vorurteile

Wir leben im Jahr 2020 und halten uns für eine hochentwickelte Gesellschaft. Immerhin – wir fliegen zum Mond, haben Roboter im Einsatz, können am 3D Drucker Ersatzteile ausdrucken und sind übers Internet mit der Welt verbunden. Nur hatten diese Errungenschaften bisher keine allzu nachhaltigen Auswirkungen auf unterschwellige Überzeugungen zwischen den Geschlechtern, zumindest nicht in Deutschland. Vor kurzem kam eine neue Allbright Studie auf den Markt, in der deutschen Unternehmen und dem Anteil von Frauen in Führungspositionen ein schlechtes Zeugnis ausgestellt wurde: während andere Unternehmen in westlichen Industrieländern deutlich mehr Frauen in Vorstände und Aufsichtsräte befördern, sieht es in deutschen Börsenunternehmen gänzlich anders aus. Es findet stattdessen eine Verkleinerung der Vorstände und der Rückgriff auf Gewohntes, Vertrautes, „Altbewährtes“ statt – man setzt auf Männer.

Wir kämpfen in Deutschland immer noch gegen Vorurteile („unconscious bias“) an. Eine Ursache mag darin liegen, dass viele Entscheidungspositionen in deutschen DAX Vorständen und Aufsichtsräten mit älteren Männern besetzt sind, die in anderen Jahrzehnten sozialisiert wurden und die das mit der Besetzung eines Vorstands verbundene Risiko minimieren wollen. Da mag es aus ihrer Sicht (gefühlt) sicherer sein, wenn Männer berufen werden, die ihnen selbst ähneln und sich mit ihrem männlichen Verhalten vergleichbar zu ihnen selbst verhalten. Ihre Überzeugung: Damit können sie die Verhaltensweisen und Reaktionen der von ihnen eingesetzten Kandidaten besser abschätzen, lesen und lenken als bei weiblichen Kandidaten. Befeuert wird diese Überzeugung noch dadurch, dass in den letzten Jahren immer wieder prominente Frauen aus Führungspositionen ausgestiegen sind – kaum freiwillig. Das bestätigt diese männliche Entscheidergruppe in ihren Ansichten: „Siehst du, ich habe es dir ja gesagt. Es ist unwägbarer und mühsamer mit Frauen!“ Es geht dabei häufig nicht nur um Bequemlichkeit, sondern vorrangig auch um Machtkontrolle und -erhalt.

Auch gibt es, auf beiden Geschlechterseiten, viel Unkenntnis über gender-stereotype Verhaltens-weisen und Reaktionen. Auch Vorurteile sind immer noch vorhanden, so wie dieses: „Frauen sind immer emotional, weil sie auch mal Tränen in den Augen haben. Männer sind rational.“ Mag sein, dass eine Frau in einer stressigen Situation ein Tränchen verdrücken muss. Das ist nicht (männlich) normgerecht, aber letzten Endes auch nur menschlich. Wie würden Sie es dagegen nennen, wenn ein Mann herumschreit oder sich aggressiv verhält? Genau, das sind auch Emotionen. Übrigens wenig konstruktive.

Warum wird hier mit zweierlei Maß gemessen? Relevant dürfte doch auch sein, dass diese Fälle von Weinerei und Schreierei wohl eher Ausnahmen sind. Genauso wenig, wie eine Frau ständig heult, wird ein Mann permanent herumbrüllen. Insofern sind solche Pauschalurteile nichts anderes als Vorurteile, die auf tief verwurzelten Überzeugungen beruhen.

Aber wir Frauen stellen uns manchmal auch selbst ein Bein. Die wichtigsten drei Stolpersteine stelle ich Ihnen vor.

Die erste Todsünde: Sie machen Ihren Chef lächerlich!

Zunächst müssen wir uns klarmachen, was die Geschlechter am meisten fürchten. Die meisten Frauen fürchten am meisten, dass man ihnen Gewalt antut, vor allem physische. Wenn man dagegen Männer befragt, was sie am meisten fürchten, so ist es der Gesichtsverlust. Nichts stresst die meisten Männer mehr, als wenn sie lächerlich gemacht und nicht ernst bzw. wichtig genug genommen werden. Die Demütigung schmerzt in jedem Fall, auch wenn sie von einem anderen Mann kommt, wird aber als umso schlimmer empfunden, wenn sich der Betroffene von oder vor einer Frau lächerlich gemacht fühlt. Diesen fundamentalen Unterschied muss man begreifen, wenn man sich das Miteinander von Männern und Frauen im Büroalltag näher anschaut.

Die erste Todsünde, die Frauen im Beruf begehen können, lautet: Du machst deinen Chef oder Kollegen lächerlich, sogar vor anderen Männern oder – noch schlimmer – Frauen! Dabei spielt es keine Rolle, ob dies absichtlich oder versehentlich geschieht.

Ein Beispiel dazu: Anne ist Abteilungsleiterin in der Vertriebsunterstützung und hat ein Treffen mit dem Abteilungsleiter Marketing, Nils. Sie sind uneinig über die Verwendung des Eventbudgets und fangen an zu streiten. Dabei spielen eventuell anwesende Zuschauer die eine Rolle, das Ego der beiden die andere: wer nimmt sich selbst wichtiger und wer ist de facto mächtiger im Unternehmen, weil er/sie mehr Erfolge vorzuweisen hat und die größere Lobby hinter sich hat? Einen Blick auf diese Machtverhältnisse zu werfen ist wichtig, denn: obwohl beide hierarchisch auf der gleichen Stufe stehen, sind sie in diesem Beispiel nicht gleichrangig. Nehmen wir an, Marketingleiter Nils besitzt eine gefestigte Machtposition und wird von vielen übergeordneten Bereichsleitern geschätzt. Nils wird deswegen möglicherweise die Erwartung haben, auch in diesem Streit mit Anne Recht zu bekommen und sich durchsetzen zu können. Er wird sogar erwarten, dass sich Anne ihm unterordnet und ihn hofiert – unabhängig davon, ob es sachlich gesehen sinnvoll ist. Tut sie das, bleibt es ein sachlicher Streit, der bald vergessen ist – jedenfalls für Nils. Hofiert sie ihn aber nicht und nimmt ihn mit seinem Anliegen weniger ernst, als er es seiner Meinung nach verdient hätte, wird die Auseinandersetzung persönlich für ihn. Dabei ist es unerheblich, welche sachlich begründeten guten Gründe Anne für ihre kritischen Rückfragen hatte: ob sie Nils als Person nicht so wichtig nimmt oder ob sie es gar auf seine Position abgesehen hat. Auch spielt für Nils‘ Bewertung keine Rolle, ob Anne ihm überhaupt gefährlich werden könnte. Es geht allein darum, ob Anne ihn in seinem Ego genug bewundert hat – oder ihm diese Bewunderung vorenthält.

Auch wenn Anne von Anfang an nur die Verteilung und Verwendung des Budgets kritisch hinterfragt hätte, also eine rein sachliche Frage gestellt hätte, ohne Hintergedanken oder persönliche Angriffe, so könnte Nils das schon als Majestätsbeleidigung auffassen und denken. „Was fällt der ein! Die stellt hier mich und meine Autorität in Frage? Na warte!“ Damit ist es in der Bewertung von Nils nicht nur fehlende Bewunderung, sondern ein offener Angriff auf seine Souveränität. Und damit ein Lächerlich-gemacht-werden.

Ob Kollege oder Chef, es ist ratsam, sich vor einer solchen Auseinandersetzung zu überlegen, mit wem Sie es zu tun haben, wie die Machtverhältnisse aussehen, wie empfindlich Ihr Gegenüber ist und ob Zuschauer in diesem Meeting anwesend sind oder nicht. Dabei ist der eine Chef empfindlicher als der andere und mag etwas als Bloßstellung empfinden, worüber ein anderer nur müde lächeln würde. Sie sollten sich darüber bewusstwerden, wie empfindlich Ihr Vorgesetzter de facto ist und nicht unbedacht in ein Fettnäpfchen treten, mit unabsehbaren Folgen. Denn: Haben Sie Ihren Chef oder Kollegen einmal erfolgreich (und vielleicht sogar unabsichtlich) lächerlich gemacht, haben Sie sich einen Feind fürs Leben aufgebaut. Er wird diese Schmach ganz sicher nicht vergessen. Das heißt nicht, dass alle Chefs oder auch nur alle Männer so empfindlich wären wie Nils. Doch falls Sie als Frau auf einen hochempfindlichen Mann treffen, ist es gut, wenn Sie wissen, wie Sie am besten mit ihm umgehen können: zu Ihrer beidem Besten!

Überhaupt ist es gut, wenn Sie ein wenig Know-how darin sammeln, wie Männer sich streiten – Sie werden es häufig genug erleben. Also: Wie streiten sich Männer?

Streiten und trotzdem zusammen Bier trinken

Wie im Management gekämpft wird, was davon als reine kleine Zwistigkeit oder gar als bitterböse Feindschaft betrachtet wird, hängt maßgeblich davon ab, wer sich miteinander streitet. Zwischen den Geschlechtern gelten nicht die gleichen Verhaltensweisen für Auseinandersetzungen. Betrachten wir ein Beispiel.

Erster Fall: Zwei Männer gehen in einem Meeting verbal aufeinander los. Beide beschimpfen sich auf das schärfste, es fallen unschöne Behauptungen, man greift sich konfrontativ an. Als Frau, die ebenfalls an dem Meeting teilnimmt, denken Sie sich: „Was läuft da denn ab? Sind die im Kindergarten?“ Das wohl nicht – gleichwohl geht es zu wie bei einer feindlichen Unternehmensübernahme. Sie sind von daher froh, als das Meeting zu Ende ist und Sie zurück an Ihren Arbeitsplatz können. Später am Tag gehen Sie an der Kantine vorbei und sehen was? Richtig, die beiden erbitterten Kontrahenten sitzen einvernehmlich beim späten Mittagessen und unterhalten sich geradezu kameradschaftlich miteinander. „Wie kann das sein?“, denken Sie sich.

Die Erklärung ist simpel: Männer führen ihre Rangkämpfe öffentlich auf, klären, wer das Sagen hat, schonen sich nicht – und machen anschließend weiter wie vorher. Als wäre nichts gewesen. Sie trennen bei diesen Kämpfen „Mann gegen Mann“ das berufliche vom privaten Ich. Mann ist unter sich und akzeptiert die Reibereien als Standortbestimmung für seine eigene Machtposition im Haus.

Zweiter Fall: Anders ist das, wenn Frauen sich in die Haare kriegen. Einen solchen Zickenkrieg möchte ebenfalls keiner erleben. Der Kampf „Frau gegen Frau“ wird genauso brutal geführt, endet aber nicht an der Konferenztür. Er dehnt sich auch auf das Privatleben aus. Garantiert käme keine Frau auf die Idee, mit der anderen später noch essen zu gehen. Eine Trennung von beruflichem und privatem Ich findet nicht statt. Frau ist entweder Freundin oder Feindin fürs Leben.

Dritter Fall: Nehmen wir an, dass sich im Büro ein Kollege mit einer Kollegin streitet. Wir befinden uns im beruflichen Kontext, der ursprünglichen Domäne der Männer. Natürlich wäre ein Streit zu Hause zwischen Mann und Frau auch unschön. Aber das ist der private, nicht-öffentliche Raum, der nicht für alle einsehbar ist und zudem zwischen Menschen stattfindet, die sich grundsätzlich emotional gewogen sind. Im Büro ist ein Streit zwischen Kollegen anders. Hier und jetzt geht es für den Mann um die Außenwirkung, um seine Positionierung in der Gesellschaft und vor den Kollegen, sichtbar für alle. Da gilt für manche Männer unterschwellig noch: sie möchten mehr gelten als die Kollegin und sich gegen sie durchsetzen. Um genau zu sein, wollen sie sich natürlich auch gegen jeden anderen Mann durchsetzen. Aber da sie sich als Männer vor einem Gesichtsverlust durch eine Frau am meisten fürchten, werden sie alles daransetzen, sich nicht ausbooten zu lassen. 

Sie können als Frau nichts Schlimmeres tun, als sich öffentlich mit Ihrem Kollegen zu streiten. Und sollten Sie auch noch Recht behalten, mit großer Souveränität auftreten und ihn mundtot machen, so ist das ein Pyrrhussieg. Will sagen: Sie haben diese Schlacht für sich entschieden und damit  einen Feind fürs Leben gewonnen.

Die zweite Todsünde: Sie bewundern Ihren Chef nicht genug!

Diese Todsünde folgt aus der ersten und ist die Kehrseite der Medaille. Was sich (manche) Männer am meisten wünschen, ist bewundert und anerkannt zu werden – als der größte Zampano und Strippenzieher aller Zeiten, als der innovativste Unternehmer oder als was auch immer. Die Wirtschaftsgeschichte bietet dazu viele Beispiele unerschrockener Männer, die mit viel Unternehmergeist ganze Imperien aufgebaut haben. Sie verdienen unsere Anerkennung (wie übrigens auch die Pionier-Frauen, die Vergleichbares erreicht haben). Aber selbst im Kleinen, zum Beispiel in der Wartungsabteilung eines Telekommunikationsunternehmens, möchte der Abteilungsleiter für seine Leistungen bewundert werden (Frauen wollen das natürlich auch). Die Bewunderung nimmt „Mann“ dabei gerne von allen Seiten entgegen. Sie wiegt von Frauen besonders viel, aber auch von gleichstarken Kontrahenten, am meisten aber von vorgesetzten Männern.

Bewunderung ist ein starkes Band, um Beziehungen zu festigen. Wenn Sie als Frau einen männlichen Chef haben, vergessen Sie nicht, ihn zu bewundern. Denn tun Sie das nicht genug, wird er sich unbewusst fragen, ob Sie ihn vielleicht nicht ernst genug nehmen – damit sind Sie zurück bei der ersten Todsünde. Oder er wird Ihre Loyalität in Frage stellen – auch das wäre für Sie nicht hilfreich.

Sie müssen ihm Ihre Bewunderung nicht auf eine einschmeichelnde Art und Weise zeigen. Ein Kopfnicken und Lächeln an der richtigen Stelle reichen aus. Wenn er Sie um Feedback fragt, können Sie ihn loben, aber Vorsicht! Es gilt, so ein Lob vorsichtig zu dosieren und zu formulieren, denn bei manchem altgedienten Chef können Sie sich damit auch ins Aus schießen. Wenn Sie sagen würden: „Gut gemacht, Chef!“, könnte Ihr Chef das möglicherweise als anmaßend verstehen, immerhin sind Sie seine Mitarbeiterin und bewerten ihn damit sozusagen „von oben herab“. Es gibt leider auch in 2020 noch Chefs, die eine solche Wertung nicht hören wollen, selbst wenn sie positiv ist – zum Glück werden Chefs dieser Art immer seltener.

Jede Frau kennt auch den Typ des älteren Vorgesetzten, der freundlich und ehrlich daran interessiert ist, einer Frau zu helfen und sie zu unterstützen. Da kommen dann altväterliche Ratschläge, die mit größter Grandezza vorgetragen werden – und für die der ältere Herr natürlich volle Aufmerksamkeit und Dankbarkeit von der Frau erwartet. Ob diese selbst erfahren genug ist oder möglicherweise sogar mit noch viel intensiveren Wassern gewaschen ist, spielt wiederum keine Rolle. Hier geht es um Erwartungen, die nicht deckungsgleich sind. Während der ältere Manager eben Dankbarkeit für diese gut gemeinten Ratschläge erwartet, ist es manchen Frauen zuwider, zu diesen altväterlichen Ratschlägen Beifall zu klatschen. Sie empfinden es als eine übergriffige Art und Weise, sie als naiv abzustempeln und ihnen die Welt erklären zu wollen. Amerikanische Frauen haben dafür eine eigene Bezeichnung, die weit verbreitet ist: „Mansplaining“, ein Kompositum aus „Man“ und „Explaining“ nach der Art: Der total kompetente Mann erklärt dem hilflosen Frauchen mal rasch die Welt. Ich Tarzan, du Jane! Wie gesagt: Nicht alle Männer, aber jene, die mansplainen, sollte frau angemessen zu behandeln wissen.

Insofern spielen bei Missverständnissen im Beruf auch häufig die Erwartungen aneinander eine bedeutende Rolle. Wenn zwei Personen ein Brettspiel miteinander spielen, einer dabei davon ausgeht, es handele sich um Mühle, während der andere Schach spielt, könnten beide die besten Absichten haben und würden sich nach wenigen Spielzügen dennoch in die Haare bekommen. Insofern reicht eine gute Absicht nicht aus, um sich selbst vor Schaden zu bewahren. Sie sollten vielmehr die Erwartungen Ihres Gegenübers so weit wie möglich kennen und mit Bedacht Lob und Anerkennung durchblicken lassen.

Die dritte Todsünde: Sie wollen der bessere Mann sein!

Wenn Sie sich in einem Unternehmen auf einer höheren Hierarchieebene befinden, bewegen Sie sich typischerweise in einem überwiegend männlichen Umfeld. Dass Sie es bis hierhin geschafft haben, belegt eindrucksvoll Ihre Fach- und Führungskompetenz und Ihre bisherigen Erfolge. Dennoch sind Sie in Ihrer Karriere sicher schon mit der einen oder anderen Auseinandersetzung in Kontakt gekommen und haben daraus Ihre Schlüsse gezogen. Vielleicht haben Sie gelernt, sich im Unternehmen keine Blöße zu geben, keine Schwächen zu zeigen, nicht allzu leichtfertig anderen zu vertrauen. Ihr empathisches Verhalten hat Ihnen Sympathiepunkte Ihrer Mitarbeiter eingebracht, aber nicht zwingend den Respekt Ihrer Kollegen oder Vorgesetzten. Wenn Sie gelernt haben, dass vieles im Beruf ein Kampf ist und Sie sich häufig allein beweisen müssen, gegen andere, dann hat Sie das möglicherweise hart gemacht.

Hart sich selbst gegenüber, indem Sie sich mehr als anderen abverlangen, um die gesteckten Ziele schneller und besser zu erreichen als männliche Kollegen. Sie fordern sich noch mehr ab, weil Sie keine Fehler machen möchten oder sich nicht angreifbar machen wollen. Weil Sie das Gefühl haben, dass Sie mehr geben müssen, um genauso gesehen zu werden wie die männlichen Mitstreiter – und um genauso viel zu gelten. Vielleicht sind Sie auch hart gegenüber anderen, indem Sie auch von ihnen (zu) viel erwarten und verlangen, indem Sie zu wenig Empathie und Mitgefühl zeigen und zu starre Verhaltensweisen an den Tag legen.

Kurz gesagt: Um sich nicht zu sehr die Blöße als Frau zu geben, werden Sie der bessere Mann. Sie kleiden sich wie einer, eher im Anzug als im Kostüm, verzichten auf modische Farben und Accessoires und geben sich strikt rational-analytisch. Sie treten vielleicht forsch und kurz angebunden auf, in dem Bemühen, die mit Frauen unterbewusst assoziierten Verhaltensweisen zu minimieren. Sie verbeißen sich das Lachen, greifen rigoros durch – und werden dadurch zu einer „Mannfrau“, die eisern regiert.

Dennoch wird Ihnen auch mit einem solchen eher männlichen Verhalten eines nicht gelingen: Sie werden nicht für einen Mann gehalten! Stattdessen aber für eine Frau, die beinhart ist.

Wie wir gesehen haben, werden Sie wieder mit einer anderen Messlatte gemessen: würde sich ein Mann so hart und vielleicht sogar unnachgiebig und fordernd geben, wäre das Urteil über ihn mit Sicherheit ein anderes, als wenn dieses Verhalten von einer Frau gezeigt werden würde. Wollen Sie wirklich tituliert werden als eine Frau, „die Haare auf den Zähnen hat“? Nein? Wie verhindern Sie das?

Handeln frei von Resonanz

Es lohnt sich, wenn Sie sich Ihre Erfahrungen der Vergangenheit bewusst machen und reflektieren, was sie Ihnen  beigebracht haben. Denn Ihr heutiges, möglicherweise überhartes Verhalten ist eine Folge der gemachten Erfahrungen, es erfolgt insofern als Resonanz darauf. Das ist kein frei gewähltes Verhalten, sondern immer noch eine Antwort auf in der Vergangenheit Erlebtes.

Sie sind bei Ihrem Aufstieg möglicherweise auf mächtige Gegenspieler gestoßen, die Sie verletzt oder sogar aus dem Job weggegrault haben. Seien Sie diesen Menschen dankbar. Denn sie haben Ihnen gezeigt, dass Sie nicht jedem blind vertrauen sollten, auch dann nicht, wenn diese Menschen sehr freundlich zu Ihnen sind. Diese in der Psychotherapie als „Arschengel“ bezeichneten Personen waren für Sie hilfreich, um eigene Anschauungen zu hinterfragen und an möglichen Schwächen zu wachsen. Als Reaktion auf solche Arschengel jedoch werden viele Frauen hart, beinhart, überhart. Nicht nur gegenüber solchen intriganten Zeitgenossen, sondern quasi prophylaktisch gegen viele andere auch. Das hat in der Vergangenheit gegenüber dem Arschengel sicher gewirkt und funktioniert – doch die Gegenwart ist nicht immer identisch mit der Vergangenheit.

Lassen Sie sich daher von Ihrer Vergangenheit und den damals gemachten Erfahrungen heute nicht ausbremsen. Werden Sie nicht überhart, nicht zum Mann. Bleiben Sie Frau! Zeigen Sie Gefühle und Empathie, denn das macht Sie zu einer besonders guten Führungskraft. Geben Sie Feedback, loben und kritisieren Sie – und dosieren Sie Ihr Verhalten „nach oben“ mit Bedacht. Lassen Sie sich nicht über den Tisch ziehen, setzen Sie klare Grenzen und durchschauen Sie, was um Sie herum abläuft.

Der Blick hinter die Stirn des Gegenübers gelingt auch in 2020 leider noch nicht. Deswegen bleiben Sie vorsichtig. Die meisten Spiele werden hinter den Kulissen abgesprochen und gewonnen, nicht auf der Bühne.

Die Ausnahme(n) von der Regel

Natürlich gibt es eine Vielzahl von modernen, aufgeschlossenen männlichen wie weiblichen Kollegen und Chefs, die niemals solche Verhaltensweisen zeigen würden, wie ich sie hier beschrieben habe. Die bereits eine wertschätzende Führungskultur vorleben, in der die beste Idee und nicht die Position im Unternehmen entscheidend ist. In der keine Unterschiede mehr gemacht werden, ob Sie Frau oder Mann sind, und Vorurteile als solche erkannt und gebannt werden und ein umfassendes Verständnis für gender-typisches Verhalten vorliegt. Sollten Sie sich in einem solchen Umfeld bewegen – meinen Glückwunsch. Bleiben Sie!

Wiebke Köhler, CEO impactWunder Strategieberatung, November 2020
https://www.impactwunder.com/ich-als-gruenderin/

Lesetipp:

Wiebke Köhler: Schach der Dame! Was Frau (und Mann) über Machtspiele im Management wissen sollte. Herstellung und Verlag: BoD – Books on Demand, Norderstedt, ISBN: 978-3-7494-4631-5, Taschenbuch: 19,80 EUR, Kindle: 9,99 EUR





Neuer Podcast zu: Machtspiele, Mitarbeiterbegeisterung und Führung


„Wollten Sie schon immer mal wissen, wie es im Konzernalltag mitunter zugeht, welche Machtspiele und Intrigen dort gespielt werden und wie man sich dennoch erfolgreich behauptet?

Und als Gegenstück dazu: Wollen Sie besser verstehen, wie Sie die eigenen Mitarbeiter begeistern und zur Höchstform bringen können und wie man eine wertschätzende Kultur etabliert?

Dann liefert dieser Podcast einige wertvolle Antworten.

Es geht auch um die wichtige Frage, was eine gute Führung ausmacht und welche Erfolgsfaktoren es dafür gibt.

All das in einem kurzweiligen Austausch zwischen Danny Herzog-Braune und der Buchautorin Wiebke Köhler, die über ihre fünf Bücher spricht.

Wenn Sie wissen wollen, wie das alles mit der Bundeswehr und dem KSK zusammenhängt, der hört hier rein: “

 

https://paperwings-consulting.de/podcast/





Buchbesprechung: „Besuch bei der Truppe – Menschen in Uniform“


Bundeswehr mal anders

Von Wiebke Köhler

Hand aufs Herz: Was wissen Sie über die Bundeswehr? Wenig? Sehen Sie, so ging es mir auch. Noch vor einem Jahr hatte ich keine Ahnung davon, wer das überhaupt ist: Die Bundeswehr. Gibt es sie überhaupt, die eine Bundeswehr? Das ist immerhin ein Konzern mit fast 300.000 Menschen. Was haben die Soldaten für konkrete Aufgaben und was für Menschen stecken in den Uniformen? Da mich unbekannte Territorien magisch anziehen, habe ich mich auf die Reise gemacht und den Kopf über die Kasernenmauern gestreckt. Und siehe da – es kam eine mir völlig unbekannte, aber faszinierende Welt zu Tage, von der in diesem Buch die Rede ist.

Wussten Sie zum Beispiel, dass die Bundeswehr nicht gleichzusetzen ist mit dem BMVg (Bundesministerium der Verteidigung)? Oder dass der MAD (Militärische Abschirmdienst) zwar nach Rechtsradikalen fahndet, aber nicht für das Verhören von Kriegsgefangenen zuständig ist? Haben Sie schon mal den Ausdruck Conduct after capture gehört?

Wenn Ihre Antworten auf diese Fragen nein lauten, dann sind Sie in diesem Buch richtig. Wenn Ihr Bild von der Truppe mehr oder weniger darin besteht, Panzer vor sich zu sehen, dann wird Sie die Vielfalt der Aufgaben, der Organisationsbereiche und Truppengattungen überraschen. Es gibt die Panzertruppe, aber eben noch viele weitere Einheiten. Jede davon hat ihre eigenen heiteren Schlachtrufe. „Horrido Joho!“ ist nur einer davon.

Kommen Sie mit auf diese Entdeckungsreise und lernen Sie tapfere, geradlinige Frauen und Männer kennen, die uns an ihren persönlichen Einsatzerlebnissen, den prägendsten Momenten in der Ausbildung, im Gefecht oder im Feld teilhaben lassen. Das sind spannende Geschichten aus der Wüste Afghanistans, dem Irak, aus Somalia oder Mali. Sie hören von Übungen in den Alpen und von Übungen, die im Norden Norwegens bei eisigen Minusgraden stattfanden. Es gibt viele Anekdoten von und über die Menschen, die sich in ihrem Beruf häufig in der Natur bewegen und dort auch nächtigen. Da menschelt es auch mal, es gibt allerlei Getier zu bewältigen und die Hygiene ist auch nicht so wie zu Hause. Und dennoch, oder gerade deshalb, sind es beeindruckende Berichte von weiblichen und männlichen Soldaten, die sich mutig den terroristischen Gefahren stellen und die über ihre körperlichen und psychischen Grenzen hinaus gehen, um ihren Auftrag zu erfüllen. Um zu dienen.

Diese Auftragserfüllung führt die Soldaten auch immer wieder in Lagen, in denen es zur Sache geht: sie berichten von sehr bedrückenden Erfahrungen, von Verwundung und Tod im Einsatz. Sie erzählen davon, angesprengt worden zu sein oder in feindlichen Feuergefechten über Stunden gebunden gewesen zu sein. Sie haben erfahren, was Soldatsein auch bedeutet: in Berührung mit dem „scharfen Ende des Soldatenlebens“ zu kommen.

Das Buch bietet daneben auch einen strategischen Blick auf die Entwicklung der Bundeswehr als Ganzes, erläutert die Ausrichtung im Heer, zeigt auf, was die Innere Führung ist und wie die Personalentwicklung bei den Soldaten funktioniert. Ein Besuch bei den Rekruten beleuchtet, warum sich junge Menschen heute für eine Karriere beim Bund entscheiden – und wir spielen Mäuschen bei der ersten Stubenkontrolle.

Was noch? Hätten Sie zum Beispiel gedacht, dass die Bundeswehr mit ihrem Cyber- und Informationsraum (ja, ein sperriger Name) ein hochattraktiver Arbeitgeber für Computer-Hacker ist? Dass die Soldaten, die in diesem Jahr bei Corona-Tests unterstützt und Borkenkäfer von den Bäumen gepflückt haben, zu den Landeskommandos gehören? Und was halten die NATO-Partner von der Bundeswehr? Darüber äußert sich ein ehemaliger Drei-Sterne-General der USA und ein ehemaliger Kommandosoldat vom SAS der Briten. Und wenn Ihnen das noch nicht reicht, dann lesen Sie doch mal nach, was eine Panzertaufe ist und warum die Feldjäger „Knüppel raus!“ rufen.

Kommen Sie mit ins Land Terra Incognita und blicken Sie mit mir über die Kasernenmauer in eine fremde Welt, die gleichzeitig ein fester Teil der Gesellschaft ist und sein sollte. Und hören Sie, was sich die Soldaten, egal welchen Dienstgrads, ob als Mannschaftssoldat oder General, von der Bevölkerung wünschen: eine kritische Auseinandersetzung mit den Streitkräften und ein grundsätzliches Interesse an dem Auftrag, den sie erfüllen: verfassungstreu zu dienen und die Sicherheit Deutschlands zu schützen. Sie wollen nicht als Helden gefeiert oder betrachtet werden. Aber über ein wenig Wertschätzung für ihren Dienst würden sie sich schon freuen.

Ist das denn zu viel verlangt? Ich finde nicht!

 

 

Wiebke Köhler, CEO impactWunder Strategieberatung

Oktober 2020

Buchtipp:

„Besuch bei der Truppe – Mensch in Uniform“, Wiebke Köhler. Books on Demand, Norderstedt, 356 Seiten. Print 27,90 EUR, E-Book 12,99 EUR. ISBN 9783752608243. Erhältlich im stationären Buchhandel und auf allen Online-Kanälen.

L I N K


 




Wer aufgibt, kann gewinnen


Ein Wort, zwei Bedeutungen

Neulich sah ich ein T-Shirt mit einem abgebildeten Soldaten und dem Aufdruck: „Der Tag, an dem wir aufgeben, ist der Tag, an dem wir sterben.“ Das ist es, das Verb aufgeben. Allein das Wort bereitet Unbehagen, selbst in völlig friedlichen Umfeldern. Aufgeben, das assoziiert, etwas nicht zu schaffen. Sich einer hoffnungslosen Lage zu ergeben. Zu verlieren. Das wiederum impliziert, dass man sich vorher angestrengt, gekämpft, alles gegeben hat. Wer will da nicht den Kampf, das Spiel, die Aufgabe für sich entscheiden, sondern aufgeben müssen? Niemand.

Gleichzeitig verwenden wir das Verb aufgeben auch, wenn wir ein Paket zur Post bringen. Wir geben das Paket auf. Das bedeutet so viel wie: wir haben alles getan, was nötig war, das Paket gut verschnürt und adressiert – nun überlassen wir es dem Paketdienst, es zu transportieren und auszuliefern. Wir lassen es los und können es abhaken.

Ein Wort, zwei Bedeutungen. In dem einen Kontext negativ behaftet, in dem anderen positiv. Lassen Sie uns näher schauen, was genau gemeint ist und warum aufgeben auch gewinnen bedeuten kann.

Durchhalten um jeden Preis

Nicht aufzugeben ist eine Tugend mit Wurzeln bei unseren preußischen Vorfahren. Dort galt es als große Stärke, sich einer Sache mit jeder Faser seines Seins und Könnens zu verschreiben. Auch nähren deutsche Sprichworte wie „Der Wille versetzt Berge“ den Mythos, dass man sich nur genug anstrengen müsse, um ein Ziel auch wirklich zu erreichen. In der modernen Managementpraxis gelten Zielstrebigkeit und Ergebnisorientierung als Voraussetzungen für eine erfolgreiche Karriere. Und die Elitesoldaten vom Kommando Spezialkräfte (KSK) der Bundeswehr haben das Handeln ihres Verbandes unter dieses Motto gestellt: Facit omnia voluntas, was so viel bedeutet wie „Der Wille entscheidet“.

Unbestritten ist, dass es manchmal nötig ist, sich durchzubeißen, um ein Ziel zu erreichen. Nicht immer bekommen wir unsere Ziele und Wünsche direkt auf dem Silbertablett serviert. Es verlangt uns schon etwas ab, bestimmte Aufgaben, Ziele und Ergebnisse zu erreichen – etwa für das Abschlussexamen zu lernen, den Mount Everest zu besteigen oder über einen bestimmten Zeitraum zu fasten. „Ohne Fleiß, kein Preis“ – wer kennt diesen Spruch nicht. Wer da schnell beschließt, das Handtuch zu werfen, gilt schnell als Versager. Oder wie Fisherman’s Friend sagte: „Sind sie zu stark, bist du zu schwach.“ Es wird unterstellt: wer sich nicht genug einsetzt und nicht in der Lage ist, auch in schwierigen Lagen die Zähne zusammenzubeißen und weiter zu machen, der ist schwach. Der gehört nicht dazu oder der hat es nicht verdient, den Sieg zu erringen. Früher gab es in den Strategieberatungen mal diesen Spruch: „Lunch is for loosers!“ Wer sich mittags die Zeit nehmen wollte, kurz zum Essen zu gehen, galt schon als Versager. Wer hart genug war, der arbeitete einfach durch – ohne Pause, ohne Essen. Wie gesagt – nur die Harten kommen in den Garten.

Nun ist es sicher was anderes, ob einem in einem Gefecht die Kugeln um die Ohren fliegen oder Kommandosoldaten des KSK hinter feindlichen Linien gegen erbitterten Widerstand des Gegners Gefangene befreien – oder ob man einen zehn Kilometerlauf abbricht, weil es einem schlicht zu anstrengend ist. Im ersten Beispiel kann ein Aufgeben schlimmstenfalls zum Tod führen, im zweiten Fall höchstens zu einem inneren Hadern mit sich selbst. Diese Konsequenz ist bei der Bewertung der Frage, ob man aufgibt oder nicht, natürlich maßgeblich. Zum Glück ist es im zivilen Leben nicht so dramatisch, so dass Aufgeben bestenfalls eine persönliche Schmach bedeutet und ohne bedrohliche Konsequenzen bleibt.

Fakt ist, dass es auch heute noch eine Tugend ist, Ausdauer zu zeigen und nicht allzu leichtfertig die Flinte ins Korn zu werfen. Ein wenig Härte gegen sich selbst zu zeigen, kann gewinnbringend sein – und einen viel weiterbringen, als allzu schnell aufzugeben. Als Lohn winkt der Stolz, den man auf sich selbst empfindet, wenn man eine schwierige Aufgabe gemeistert hat. Das geht manchmal nicht ohne vorheriges Abrackern, Durchhalten und Kämpfen über die Bühne. Man hält also durch, um zu gewinnen. Gegen den inneren Schweinehund, gegen Wettbewerber oder feindliche Gegner.

Aber gilt das immer?

Einfach mal loslassen – Was man von Überlebensexperten lernen kann

Wie alles im Leben geht es um die richtige Dosierung. In geringen Mengen kann eine Pflanze dem Körper Heilung bringen, in einer Überdosis möglicherweise den Körper vergiften und das Leben gefährden. Verfolgt man seine Ziele, Aufgaben oder Wünsche mit zu viel Ehrgeiz und Elan, kann schnell eine verkrampfte Haltung entstehen. Man verbeißt sich in sein Ziel, lässt nicht locker, macht einfach zu viel Druck. Und zu viel Druck erzeugt nur eine Pattsituation oder im Zweifel auch Gegendruck. Man wird unlocker und verkrampft, der Lösungsraum für auftretende Probleme verengt sich, weil man es unbedingt jetzt lösen, durchdrücken, erfolgreich beenden will. Mit diesem Vorgehen erreicht man in der Regel nur eines: nichts. Es geht darum, die richtige Balance zu finden zwischen zielstrebigem Handeln und „sich reinhängen“ einerseits und einem möglichen Aufgeben andererseits.

Schauen wir uns den Überlebenskünstler und Abenteurer aus den USA Joe Teti an. Er ist ehemaliger Elitesoldat, der sich in seiner TV-Serie „Survival Duo“ in unwegsamen Gelände auf abgeschiedenen Inseln im Indischen Ozean, in Wüsten oder im Dschungel aussetzen lässt und zeigt, wie man unter widrigsten Bedingungen überleben kann. Auch in völlig ausweglosen Situationen.

Ein Beispiel: Joe ist in einer Folge seiner Serie auf einer hochgelegenen Vulkaninsel gelandet, weitab von jeglicher Zivilisation, in einem völlig lebensfeindlichen Terrain. Er versucht – ohne Feuerzeug, nur durch Reibungswärme – ein Feuer für die Nacht zu erzeugen. Dafür hat er sich einen Holzbohrer und die passende hölzerne Unterlage geschnitzt und legt los, den Bohrer über die Unterlage zu reiben. Aber – es raucht zwar, nur Glut entsteht nicht. Er setzt neu an und probiert es weiter. Über zehn Minuten lang. Völlig abgekämpft hört er auf und stellt fest – so wird das nichts. Er hadert zwar damit, aber sieht ein, dass irgendetwas nicht stimmt. Vielleicht ist das Holz zu feucht, oder er hat das falsche Holz für den Holzbohrer verwendet. Nun ist es fast dunkel und ein Suchen nach einem alternativen Baumholz aussichtslos. Er gibt also auf und verbringt die Nacht ohne wärmendes Lagerfeuer. Dabei muss er in Kauf nehmen, dass die Nacht ohne Feuer echte Lebensgefahr für ihn bedeuten kann – wegen der giftigen Tiere, aber auch wegen einer möglichen Unterkühlung, die aufgrund der sinkenden Temperaturen droht.

Er gibt sein Unterfangen, Feuer zu machen, auf. Damit spart er sich seine restliche Kraft auf, die er am nächsten Tag im weiteren Überlebenskampf benötigt. Statt es ein drittes oder viertes Mal zu versuchen und sich völlig zu verausgaben, zieht er nüchtern Bilanz, erkennt an, dass es so nichts wird – und lässt es sein. Er gibt für den Moment auf. Am nächsten Morgen, erholt von der Nacht, mit neuem Mut und Ansporn, sucht er eine andere Baumart aus, schnitzt einen neuen Holzbohrer und probiert es erneut. Und siehe da – es klappt.

Wichtig an dem Beispiel ist: er gibt seine Aktivität, das Feuermachen, für den Augenblick auf. Das Aufgeben ist zeitlich begrenzt, denn am Morgen probiert er es erneut. Er gibt nicht das Ziel an sich auf. Er sucht nach einem anderen Ansatz und verfolgt sein Ziel dann konsequent weiter. Vor allem aber: er gibt sich selbst nicht auf. Damit hat er auf ganzer Linie gewonnen: er spart am Abend eine sinnlose Kraftaufwendung, ein Sich-Abkämpfen, und spart die Körner – um am nächsten Tag erneut zu starten und erfolgreich zu sein.

Wenn man Joe danach fragt, worauf es in solchen Situationen am meisten ankommt, antwortet er sinngemäß: immer weiter an sich zu glauben, sich nicht selbst in Frage zu stellen oder mit sich zu hadern. Stattdessen realistisch zu bleiben, sich der Lage zu stellen, zu akzeptieren, dass gerade nichts vorangeht. Man sollte seine Kräfte sammeln, Schritt für Schritt die nächsten Aktivitäten planen und dabei konzentriert auf das Ziel bleiben. Statt Verzweiflung und Hadern also Fokus und Handeln.

Fazit

Es kommt auf den Kontext an, ob das Aufgeben sinnvoll oder sinnlos ist. Es ist nicht per se die Verliererstrategie. Wie wir gesehen haben, kann Aufgeben auch zum Ziel führen. Statt immer zu kämpfen, um zu gewinnen, kann auch das komplette Gegenteil dieses Ergebnis erzielen. Aufgeben bedeutet dabei nicht, sich selbst aufzugeben. Es impliziert auch nicht, sein Ziel grundsätzlich aufzugeben. Es bedeutet lediglich, für einen Moment innezuhalten, loszulassen, neu nachzudenken.

Wenn sich jemand in einer Situation befindet, in der vielleicht nichts vorangeht oder in der man trotz intensivster Anstrengungen das Ziel nicht erreicht, dann fühlt man sich hilflos, machtlos, dieser Situation ausgeliefert. Aber es gibt im Leben einfach Situationen, die sich unserer Kontrolle entziehen. Entscheidend ist, wie man mit einer solchen Lage umgeht. Wie Joe Teti gezeigt hat: annehmen, dass gerade nichts weitergeht, durchatmen, Pause machen, loslassen, sich ausruhen.

Damit ist nicht gemeint, dass man sich monatelang hängen lassen sollte. Es heißt nur: für den Moment mal lockerlassen, Druck rausnehmen, aufgeben. Auf den nächsten Tag, die nächste Woche oder den nächsten Monat bauen. Vor allem sich selbst und seinen Fähigkeiten weiter vertrauen – und dann frisch neu starten, das Ziel fest im Blick behalten und Schritt für Schritt vorwärts gehen.

Aufgeben und gewinnen – das geht. Das schließt sich nicht aus. Im Gegenteil kann erst das Aufgeben, das Druck-Vom-Kessel-Nehmen dazu führen, dass es vorwärts geht. Auch wenn es nicht intuitiv ist: statt mit großem Druck weiter vorwärts zu drängen, mit dem Kopf durch die Wand zu wollen und sich zu blockieren, führt das Loslassen zum Ergebnis. Wenn der Druck geht, alles locker wird, öffnen sich auf einmal Türen. Und statt die Wand einzuschlagen, geht man bequem durch die Tür durch.

Wenn man sich selbst nicht aufgibt und das Ziel fest im Blick behält, aber den Zeitpunkt und den Weg, den Ansatz oder die Methode zum Ziel variiert – dann ist Aufgeben eine echte Gewinnerstrategie.


Wiebke Köhler, CEO impactWunder Strategieberatung

www.impactwunder.com

Oktober 2020

uchtipp:

„Besuch bei der Truppe – Menschen in Uniform“

Books on demand, Norderstedt, ISBN 9783752608243

 





„Bundeswehr to take an additional role in NATO – the end of free-riding“


Es folgt ein Interview mit dem ehemaligen, kommandierenden General der US Streitkräfte in Europa : Lieutnant General Hodges   in Englisch


Frederick Benjamin „Ben“ Hodges, Lieutnant General (retired) US Army, former Commanding General US Army Europe

(former) Commanding General US Army Europe Frederick Benjamin Hodges

Background on Ben

  • General Ben Hodges was born in and grew up in Florida, USA. He did not come from a military family but most of his male relatives served one or two years military obligation. Ben decided to follow that military tradition, too. After graduation from high-school, he joined the US Military Academy in 1976 and left four years later with a commission in the Infantry. 1981 he became platoon leader in A Company of the 3rd battalion, 41st Infantry, 2nd Armored Division and was stationed in Germany. He quickly moved up the ranks to first lieutnant in late 1981 and to captain in 1984. He took the Infantry Officer Advanced Course at the US Army Infrantry School and, upon completion in December 1984, became assisant of the 101st Airborne Division’s first Brigade.
  • In the following years he commanded Infantry units at the Company, Battalion, and Brigade levels in the 101st Airborne Division, including Command of the First Brigade Combat Team „Bastogne“ of the 101st Airborne Division in Operation IRAQI FREEDOM (2003-2004). His other operational assignments include Chief of Operations for Multi-National Corps-Iraq in Operation IRAQI FREEDOM (2005-2006) and Director of Operations, Regional Command South in Kandahar, Afghanistan (2009-2010).
  • General Hodges has also served in a variety of Joint and Army Staff positions to include Tactics Instructor; Chief of Plans; 2nd Infantry Division in Korea; Aide-de-Camp to the Supreme Allied Commander Europe; Chief of Staff in 18th Airborne Corps; Director of the Pakistan Afghanistan Coordination Cell on the Joint Staff; Chief of Legislative Liaison for the US Army.
  • In 2012, General Hodges became the first Commander of NATO Allied Land Command in Iszmir, Turkey. His last military assignment was as Commanding General, US Army Europe from 2014 to 2017. He retired from the US Army in January 2018. Hodges is a recipient of various awards and decorations.
  • Since February 2018 General Hodges holds the Pershing Chair in Strategic Studies at the Center for European Policy Analysis (CEPA). CEPA is a non-profit publick policy research institute with a transatlantic mission: to promote an economically vibrant, strategically secure, and politically free Europe with close and enduring ties to the US. Through research, analysis and programs CEPA provides fresh insight on energy, security and defense to government officials and agencies.

 

General Hodges, why did you join the Army in the first place and why did you stay?

„During the 70ies the US Army had abolished a compulsory military service so there was no obligation for me to conduct the service. But I am stemming from a family in which everyone served in the Army for a few years so it did not even occur to me to not follow that pattern, too. I completed my four years at the US Military Academy at West Point, New York and stayed for good because I enjoyed it very much. There were several reasons for that. I chose the Army because I like being in the middle of where the action is (is smiling). In addition, I felt there was a strong mission and purpose in what I did and I appreciated the physical challenge. Also, being in a group of people who were committed was very  motivating. And I sought an occasion to take over responsibility early, i.e. taking over leadership responsibilty for a platoon. That mix of reasons convinced me to continue with my military career. Another motivator became clear later in my career when I realized how diversified the deployments were and how much I enjoyed the variety of challenges to cope with.“

In how many deployments abroad have you been?

„I was deployed on three Operations in total, two times in Iraq and one time in Afghanistan. My first Operation was in Iraq in 2003 when I became Commander of the 1st Brigade within the 101st Airborne Division and took part in the initial invasion. We started in Kuwait and invaded Iraq all the way to Mossul. The second deployment took place from 2004 to 2006 when I was Chief of Operations for Multi-National Corps Irak and based in the Headquarter in Bagdad. A few years later, in 2009, I went to Afghanistan as Director of Operations within the Regional Command South in Kandahar. Each deployment lasted twelve to fifteen months.“

Have you been exposed to threatening situations during your Operations?

„Yes, especially during my first deployment in Iraq in 2003. Two days before the Operation started – we were still based in our Camp Pennsylvania in Kuwait – one of our own soldiers, Sergeant Hassan Akbar, attacked several other fellow soldiers. He threw hand grenades into several tents and shot others. It was a confusing night because at first we thought this was an attack from outside. Only a few hours later we identified that one person was missing – Sergeant Akbar – and that this had been an internal attack. We found him hidden in a bunker and arrested him. Unfortunately, two soldiers died, fourteen others were heavily injured, a few took minor blessings from this attack. I also suffered a minor shrapnel wound. It turned out later that Akbar converted to Islam and was unpleased with the invasion of an Islamic country. To see this happen within my unit was a real shock – even before we left Kuwait. But I was proud of how well everybody reacted that night and even more proud of how the unit moved out on time in the invasion of Iraq, despite having lost several key staff and commanders.

Over the course of the following months, there were constantly dangerous situations when we visited troops, met with the Sheikh, the mayor or the Iraqi police. Rockets were landing on our base often so everyone was aware about the threatening surrounding. But this is what you are trained for as a soldier and you are able to cope with that. For sure, the young leaders and soldiers in the units were most often at risk – and part of my duty was to ensure that any risks they faced were mitigated and that they were well trained and equipped for those risks.“

In your second deployment to Iraq in 2005, you were Chief of Operations. Which responsibilities did this include?

„I was Colonel when I came back to Iraq February 2005 and stayed until 2006. As Chief of Operations I was responsible for planning, coordination and resourcing for all missions. The tasks included to provide the different commands, to set the priorities, to ensure that resources matched the priorities. Also I helped to develop plans for the following weeks and also supported those who were responsible for developing further the capabilities of the Iraqi Armed Forces.“

How was the situation like in Iraq in 2005-2006?

„Al-Quaida was in Iraq and that affected our daily life. There were suicide bombers and attacks and the level of violence was significantly different and higher than in 2004. There was an insurgency taking place but initially the nature of this conflict was not fully understood to its full extent by our administration in the US. A lot of discussions with our officials were necessary to get full attention and to explain what the situation in Iraq was. Also, we needed to adjust our tactics on the ground level since the Taliban applied new tactics, e.g. by using civilians as shields and extensive use of suicide bomberbs, on foot and in cars, to disrupt elections and disrupt recruitment of new soldiers and police.“

You have been in different roles, ranging from combat-close positions as Commander of a Brigade to staff officer positions. It seems obvious what makes the job effective in combat zone. But how can you be most effective as a staff officer?

„It is a more conceptual role, including strategic and operational issues while the tactics are left to the combat forces. Still, being highly effective over the course of an entire year in that role implies some discipline. My former mentor had advise for how to keep a fresh mindset and healthy body for a deployment that would last a year or more: 1) exercise each day, no matter which sport and for how long, 2) rest enough, at least six hours each night on average, 3) spend some time each day to read books, novels, magazine each day in order to refresh your mind and 4) take time away from the hectic rush to think through the situation and to take a bird’s perspective. Believe it or not, I follows this advice until today and find it very helpful.“

Years later, in 2012, you became first Commander of NATO Allied Land Command in Izmir, Turkey. What did this mean to you?

„That position was fascinating and I enjoyed my two years as Commander very much. In my previous role as Chief of Congressisonal Liaison for the Army I was based in the USA and very close to Capitol Hill. With this position at NATO, I moved to Turkey and worked together with the allies, including Danish, German, British, Italian, Spanish, Turkish and many other nations. It reminded me about how important NATO is and about how much the US Army should emphasize its allies.“

In 2014 you were appointed as Commanding General US Army Europe. Tell us about the major tasks of the US Army Europe.

„When Russia invaded Ukraine, the entire security environment in Europe changed. Still, within the US Army logic, this position did not have the highest priority given the conflicts in Middle East and Asia. As Commander of the US Army in Europe I was in charge of 30.000 soldiers with manifold missions: first, to contribute to NATO; second to support the Army, Air Force, Special Forces and Navy in terms of logistics, missile defense, with training and providing services of the military police, engineers and logistics; third, a small part of our allotment were combat forces which we looked after; four, we also welcomed and supported rotational forces, i.e. an armored brigade combat team and an army aviation (helicopter) brigade which came to Europe for nine months.“

What were your key priorities as Commander US Army Europe?

„The US Army Europe was considered rather as ‚economy of force‘ which meant we were not highest priority for the US military. Still, I had to ensure that we were successful on our mission. The US Army was shrinking at that time already and instead of the former 300.000 soldiers from the days of the cold war we were left with 30.000 soldiers. Nevertheless, it was my mission to make these 30.000 look and feel like the ten times lager allotment supporting the same key objectives we had during the cold war: 1) protect US interests, 2) deter Russia and 3) assure allies.“

 

And how did you achieve these objectives, given the scarcity of resources?

„There were five pillars which I followed:

  • I put more responsibility on young leaders by leveraging the capabilities of the younger officers, sergeants and soldiers and entrusting them with larger tasks than they would take over under normal circumstances. It implied that these young leaders had to interact with very senior ranks within the Army and allies. As a consequence, they developed and grew quicker into larger roles. It also positively affected our leadership training program. When this practice circulated back to the US, we received a multitude of applications by young leaders who wanted to take their chances in Europe. That was a comforting feedback.
  • I asked for more support from the allies, foremost in terms of personnel. There were several positions which I could not staff with own people given the scare resources. I reached out to the allies for them to provide these capabilites. For example, the position as Chief of Staff was staffed with General Markus Laubenthal, an exceptionally talented officer who is today the deputy of the General Inspector of German Armed Forces. This created a circle of trust within the allies and provided a positive symbol of our close ties.
  • Leverage our US Reserve component. The Reserve, ca. 500.000 women and men, makes up at least half of the total strength of the US Army soldiers. These Reserve soldiers are on duty at the National Guard or still in the Reserve and can be called in for short durations of up to three months. Within the Reserve, engineers, pioneers, military police and many logistics capaibilities are bundled. They are called in to ensure a sustained land combat lasting over one year. In this case, I leveraged some of these resource to fill my requirements.
  • I leveraged the rotational force, i. the additional forces from our troops in the US.
  • Apply dynamic presence. This meant that we said yes to every country’s request for support in their exercises, programs, events. The downside was that my team was heavily booked but the upside was that the allies could feel our commitment and presence. That was worth it!“

You were responsible for an organization of up to 30.000 soldiers. Which leadership style did you apply?

„Leadership is about the willingness to accept responsibility. It is about decision making under uncertainty since you will never have complete certainty of the future. Not taking a decision has a price tag. Therefore, use all available data at a given point in time and take an educated decision – and live with the outcome. Own the result, no matter what the outcome is. If the outcome is mediocre, you have to fix it. Mistakes done by the team are acceptable and I would back them up as long as they are not criminal or due to negligence.

As a leader you need to trust others and count on the commitment of the team. Also, it is about proximity between the leader and the team. For example, when I was in Afghanistan, I was booked in meetings end to end but everyone knew that I liked to smoke my cigar at late evening in front of the container. This was the moment when I was accessible to others – and everyone who wanted to speak to me came by. These talks were coincidental but in fact this hour spent with the team turned out to be very effective team-building and important.“

What are the key values you experienced in the Army?

„It is about endurance, commitment and comradship. In the end, you are fighting hard to protect your comrades next to you. There is not room for egocentric attitude in the team – it is a team effort. People who will put themselves first will not be accepted. You take pride in your own unit and its legacy and will do your best to fulfill the mission and to serve in the best possible way.“

Let’s talk about the image the Military has. How does the American people appraise the US Military?

„The way the American society is evaluating the Military changed over decades. During the Vietnam war for example, there were many critical voices to be heard. But overall, especially since 9/11, active soldiers as well as veterans are enjoying high respect and appreciation from the people. My fellowmen thank us for serving.“

You know that Germans have a split relation to our Armed Forces, a biased view on its capabilities and certainly much less appreciation. How do you see this?

„I respect how Germany has effectively positioned itself within NATO, attuned to what happened in World War II. Germany has accepted the responsibility to what happened back then – and that is well recognized by all allies. Now is the time to get on with it. How long do you want to carry this baggage of guilt?! My impression rather is that some use this legacy as a convenient excuse to not spend 2% of your GDP on military spendings or to accept a real leadership role in defense and security in Europe.

But with your prosperity as a country there comes a responsibility which Germany should take over now. Officials need to be honest about the threat out there and explain better how much the security is at stake. Security and prosperity have a price tag – it is not for free. Bundeswehr plays an important part in ensuring and protecting the security and wealth of Germany – and the government officials and politicans should stress this importance of service much more to the people. And the people should pay more attention to it, including a better informed view on your Armed Forces.“

Our Armed Forces – Bundeswehr – is in general much less of a topic in society than in the US. Did you experience this, too since living in Germany?

„Yes, indeed. In the USA, people are – on average – more aware about the worldwide conflicts in which our Army is involved. In Germany, I observe an ignorance on a larger scale not only of  the importance of the military but also of the missions Bundeswehr is supporting. The other day for example I was invited at a university speaking to students who are studying International Affairs. Two thirds of  them were not aware of the German-led enhanced forward presence battle group deployed in Lithuania as part of a NATO operation. It was eye-opening to see the level of unawareness towards Bundeswehr.“

How do you assess the importance of NATO?

„NATO is an organization of utmost importance for a balanced security situation worldwide. I am a strong believer and supporter of our allies. Also within the Congress, the support for NATO is well recognized given the threat imposed by Russia and China.“

You are a strong supporter of NATO. Where did you gain this conviction?

„I dealt with NATO matters throughout my career, starting in 1995 when I was Aide-de-camp to the Supreme Allied Commander Europe for two years. During this time, I observed closely how much effort the Commander put in to help NATO to be successful. It was difficult in the way that the typical US mindset is more inclined towards a „America first“ view. But the Commander was very engaged to change that, day by day, and that impressed me deeply. I myself gained a lot of respect for the allies. Then, later, when I was in charge at NATO Land Command or as Commander US Army Europe, it became my mission to bring a ‚NATO mindset‘ to our forces. Instead of creating an ‚US ghetto‘ within Germany – at our headquarters in Wiesbaden – I wanted to instill a  pro-NATO mindset in the forces.“

What should be the future role that Bundeswehr should take over in NATO?

„Former President Obama once said that Germans are ‚free-riders‘ in Nato. What he meant was that Germany should spend more on defense and take a more active role rather than relying on others to provide secruity for and around Germany. Let alone what President Trump is accouncing each day (rolling his eyes).

Every officer I know at Bundeswehr is unsatisfied with today’s state of readiness. They know how to do this – but they are dealing with the consequences of political decisions that were made over a decade ago. Fortunately, the Ministry of Defense is attacking this problem, and hopefully soon enough that whole generations of young leaders grow up understanding the importance of maintaining readiness and having a culture of readiness in the Bundeswehr. But political leaders have got to step up, not just the Defense Minister who is actually doing a good job, I believe, but also others. This may be unpopular but it would be adequate in every respect.“

And would Bundeswehr be able to cope with such a task?

„In my point of view, Bundeswehr already fully meets the requirements of those missions they are engaged in, for example as demonstrated by the EFP Battle Group in Lithuania. The quality of the military service is good, there are talented young men and women. But this readiness only applies to those units being on missions. Bundeswehr would need to fix overall readiness as well, to modernize equipment, train people. That will cost money and will take time to implement. Foremost, it will require dedicated political support – otherwise the hands of Bundeswehr officials are tied.“

Any concrete tasks Bundeswehr should take over at this point?

„Germany should for example take on the lead in air and missile defense in the Baltic countries protecting EU infrastructure and citizens. Also, Bundeswehr could invest more in building up a logistics hub for required infrastructure (roads, tunnels, railway) and enhance the cyber protection for large hubs.“

You retired from the Army in January 2018. What is your current mission?

„I am holding the Pershing Chair in Strategic Studies at CEPA. Our major task at CEPA is to educate and inform influencers in the US and in Europe about the strategically vital importance of a strong transatlantic relationship. My three priorities are firstly the involvement of the US in Europe, secondly within NATO and thirdly in Germany.“

In your current role you are a much sought-after sparring partner on military and security topics. Therefore: How do you evalute President Trump’s decision to move away 9.500 soldiers from Germany to Poland?

„This is a wrong-headed decision that was taken and announced without prior strategic analyses. But since Congress will need to grant the money for that, there will be months of planning to come with intensive evaluations of the situation. I am semi-optimistic that not all aspects of this decision will actually be implemented in the end.“

 

  

Thank you very much General Hodges for sharing these insights with us and for providing an outside view on NATO and Bundeswehr.

All the best to you and thank you for the interview!

 

Wiebke Köhler, CEO impactWunder Strategieberatung

www.impactwunder.com

 

 

 

Buchtipp:

„Besuch bei der Truppe – Menschen in Uniform“

Books on demand, Norderstedt, ISBN 9783752608243

 



Kleiner Tipp von uns: Sollten sie tatsächlich einen Übersetzer benötigen, so nehmen sie am Besten https://www.deepl.com/translator. 

Dieser ist bei längeren Texten wohl etwas zuverlässiger. Allerdings räumen wir gleich ein, dieser Text ist zu lang um ihn am Stück zu übersetzen.  Dafür müssten sie die Pro Version besitzen, ansonsten stückeln und dann übersetzen.


 




MUTIG IST, WER AUCH MAL SCHWEIGT


Mut ist eine Tugend, für die jeder seine eigenen Beispiele parat hat. Für den einen ist es mutig, vom Fünfmeter-Turm zu springen, für den anderen, sich hinter feindlichen Linien aufzuhalten und Waffendepots auszukundschaften. Die meisten verbinden mit Mut eine konkrete Handlung: etwas (Wage-)Mutiges anstoßen, Ungewöhnliches vorantreiben, sich selbst über eigene Grenzen hinaus ausprobieren. Dabei kann es auch mutig sein, sich einer Handlung zu verweigern, zum Beispiel trotz Gruppenzwang nicht bei einer Sachbeschädigung mitzumachen.

Unzweifelhaft ist derjenige mutig, der sich, wie ein Soldat es tun würde, im Nahkampf dem Gegner stellt. Dagegen kann es aber sehr wohl auch mutig sein, eine bestimmte Lage auszuhalten und abzuwarten. Oder anders: erstmal den Kopf einzuziehen, Deckung zu suchen und abzuwarten. Warum ist das so? Ein Beispiel.

Mutig, aber tot

Ein Soldat lauert in seinem Schützengraben und beobachtet über das Schlachtfeld den Gegner im gegenüberliegenden Schützengraben. Warum die beiden Parteien sich bekämpfen, spielt hier keine Rolle. Mutig wäre es in diesem Szenario möglicherweise, bei Nacht durch das Schlachtfeld an den gegnerischen Schützengaben heran zu kriechen und den Gegner direkt dort anzugreifen. Vielleicht wäre das auch ein Himmelfahrtskommando – je nach Stärke und Aufklärungskunst des Gegners. Ein Soldat gegen einen anderen Soldaten – das hätte eine faire Chance. Sollten sich in dem gegnerischen Graben mehrere Gegner aufhalten, wären die Erfolgschancen ungleich kleiner – und das Überleben des Soldaten sehr gefährdet. Sicher ist, dass, sollte der Soldat diese Aktion tagsüber probieren, sein Scheitern sehr wahrscheinlich wäre und seinen Tod bedeuten könnte: der Gegner würde ihn vorher aufklären und erschießen. Daher könnte man festhalten: sein Verhalten wäre zwar mutig, aber nicht zielführend. Sogar lebensmüde.

Fairerweise würde ein Soldat so auch nie handeln. Denn er würde zuvor eine umfassende Lageaufklärung betreiben, die ihm anzeigen würde, wie stark der Gegner vertreten ist, welche Kampfmoral vorherrscht, wie stark er bewaffnet ist, wieviel Nachschub er hat und vieles mehr.

Vermutlich wäre auch jedem Zivilisten in diesem Szenario klar, dass Mut nicht mit Übermut und Leichtsinn zu verwechseln ist und eine bestimmte Aktion immer von einer vorherigen Lageeinschätzung abhängig sein sollte.

Angeschossen in der zivilen Welt

Übertragen wir diese Erkenntnisse auf unsere zivile Welt, handeln wir nicht immer so konsequent. Vielleicht erkennen wir zu selten, dass wir sprichwörtlich in Schützengräben liegen. Auch werden Lageeinschätzungen selten vorgenommen, bevor man sich in Kämpfen verliert. Kämpfe in der zivilen Welt werden zwar nicht in Schützengräben ausgetragen, es werden keine Waffen, Sprengfallen oder Raketen eingesetzt. Aber zivile Kampfmittel gibt es gleichwohl. Auch verdecktes Feuer aus dem Hinterhalt gibt es – um im Bild zu bleiben.

Folgendes Beispiel: Nehmen wir an, Sie sind Bereichsleiter in einem Unternehmen und haben eindeutige, valide Marktforschungsdaten, die belegen, dass die Einführung einer neuer Produktlinie Ihres Unternehmens von den Kunden gewertschätzt werden würde. Sie haben einen Business Case mit aller Sorgfalt erstellt, der selbst im Worst Case Szenario belegt, dass sich die notwendigen Investitionen durch die zu erwartenden Absatzmengen und Margen schnell amortisieren würden. Sie plädieren daher für die Einführung dieser neuen Produktlinie. Aber – Sie stehen allein mit Ihrem Vorschlag, diese Produktlinie aufzulegen. Stattdessen gibt es eine mächtige Gegengruppierung im Haus, angeführt von einem anderen Bereichsleiter und unterstützt von Teilen des Vorstands, die vehement gegen diesen Vorschlag ist. Das finden Sie nicht nachvollziehbar, die Motive für diese Entscheidung liegen für Sie im Dunkeln. Daher begehren Sie öffentlich auf, zum Beispiel, indem Sie im Townhall-Meeting den Bereichsleiter (oder dessen Vorgesetzten) coram publico auffordern, Stellung zu der Absage der Produktlinie zu beziehen.

Stehen Sie damit zu Ihrer Meinung, sogar zu Ihrer aufrichtigen Überzeugung? Ja.

Sind Sie überzeugt davon, dass andere, wenn sie Ihre Fakten kennen, Ihre Meinung bzw. Ihren Vorschlag teilen werden? Ja.

Sind Sie objektiv gesehen im Recht? Ja.

Sind Sie also mutig? Ja.

Aber sollten Sie so handeln? Nicht wirklich.

Abgestempelt

Zum einen sorgen Sie mit Ihrer öffentlichen Nachfrage für einen möglichen Gesichtsverlust des Bereichsleiters (und der hinter ihm stehenden Vorstandsmitglieder), den dieser nicht goutieren wird. Sie outen sich damit als kritischer Geist, als kein bedingungsloser Ja-Sager, und zeigen sich damit – aus Sicht der Gegengruppierung – als unbequemer Zeitgenosse, der mit seiner Nachfrage eine Entscheidung in Frage stellt, die in diesem Fall vom Vorstand abgesegnet wurde. Sie geben sich als Kritiker zu erkennen und treten offen in einen verbalen Kampfring. Das ist mutig, aber kommt unter Umständen einer Selbstverstümmelung gleich. Wie schlimm Ihre Verletzung sein wird, zeigt sich bei der Bewertung der Machtverhältnisse – Ihrer eigenen und der der mächtigen Gegengruppierung.

Dabei ist es unerheblich, ob Sie rein sachlich im Recht sind. Fakten sind schön zu haben, aber sie sind nicht immer kriegsentscheidend (wenn Sie mir den militärischen Ausdruck verzeihen möchten). Mit Ihrer mutigen Aktion haben Sie sich wahrscheinlich Feinde gemacht und werden als Kritiker abgestempelt. Zwar werden Sie nicht, wie der Soldat im Schützengraben, erschossen, aber Sie ziehen Unbill auf sich – und erhalten in der Folge möglicherweise weniger Unterstützung für andere Projekte, weniger Fürsprecher für die eigene Karriereentwicklung oder die Höhe Ihres Bonus. Im schlimmsten Fall werden Sie auf ein Nebengleis abgestellt, die Karriere on hold.

„Reden ist Silber, Schweigen ist Gold!“

Diese alte Redewendung könnte nicht passender beschreiben, was in der oben skizzierten Lage das Bessere gewesen wäre: eine Bewertung der Lage, also Ihrer Chancen auf Erfolg, vorzunehmen – und möglicherweise zu schweigen. Denn Sie verfolgen mit Ihrer Handlung immer auch ein Ziel, in dem Beispiel die Einführung der Produktlinie und damit den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens wie auch Ihrer eigenen Karriere. Die vorrangige Frage sollte daher sein: „Erreiche ich mit meiner Nachfrage mein Ziel?“

Hätte Ihre Lagebewertung ergeben, dass Sie selbst Teil einer ebenso mächtigen Gruppierung im Unternehmen sind, weil Sie den halben Aufsichtsrat und andere Teile des Vorstands hinter sich haben, hätten Sie diese offene, kritisch hinterfragende Position (also diesen Frontalangriff) möglicherweise wagen können. Sie hätten sich damit zwar auch einem verbalen Gefecht gestellt, wären aber durch die Rückendeckung geschützt gewesen – und müssten in der Folge nicht allzu schlimme Konsequenzen für sich fürchten.

Stehen Sie aber mit Ihrer Meinung zur Einführung der Produktlinie allein da, sind Sie der Gegengruppierung im Sinne der Machtverhältnisse unterlegen. Dann wäre es klüger, sich nicht öffentlich als Gegner zu outen, sondern Ihre Kritik für sich zu behalten. Mut hätte hier bedeutet: Lage bewerten und auf eine bessere Gelegenheit warten.

Sie können Ihre Ansichten immer noch äußern, in kleinem Kreis. In großen Gruppen und öffentlichen Meetings würden Sie dagegen eher Stillschweigen bewahren oder nur auf Nachfrage vorsichtige Einwände vorbringen. Sie würden Schritt für Schritt, Person für Person, Überzeugungsarbeit leisten, Fakten auf den Tisch bringen und sich nach mächtigen Verbündeten umschauen. Sie würden herausfinden, welche Motive der Gegengruppierung dafür gesorgt haben, dass die neue Produktlinie abgelehnt wurde. Wenn Sie mächtige Verbündete gefunden haben und den Gegner mit seinen Motiven gut kennen, dann können Sie entscheiden: wieder in die Diskussion einsteigen oder das Thema für immer abhaken. 

Weit hergeholt?

Sie denken, dieses Beispiel ist nicht praxisnah und könnte höchstens in ganz verkalkten, verstaubten Unternehmen vorkommen, die rein hierarchisch geführt werden und eine offene Streitkultur unterdrücken? In der eine „Cover-your-ass“-Kultur vorherrscht? Sie denken, dass es in modernen Unternehmenskulturen zum modernen Zeitgeist gehört, kritisch nachzufragen?

Das mag in einigen Unternehmen mittlerweile möglich sein. Es gibt aber nach wie vor viele, bei denen – zumindest bei äußerst heiklen, politischen Entscheidungen – eine solche öffentlich geführte Debatte wenig geschätzt werden würde.

Überzeugt Sie nicht? Dann schauen Sie mal in die Zeitung. In der öffentlichen Debatte ist es gang und gäbe geworden, Mindermeinungen zu diffamieren, pauschal abzuwerten und zu verunglimpfen. Schauen Sie nur mal die Diskussion rund um Corona an. Die eine mächtige Gruppierung dominiert die Schlagzeilen – die Ratschläge der Virologen werden, fast ungeprüft, für bare Münze genommen. Wer es als Einzelner wagt, sich mit kritischer Gegenmeinung zu äußern, wird heftig beschimpft, verunglimpft. Das geht hin bis zur Reputationsschädigung fachlich hervorragender Experten. Dabei geht es gar nicht mehr um die eigentlichen Fakten (und nur die bedingungslose Auswertung wissenschaftlich erhobener Daten könnte eine valide Einschätzung bringen). Aber Sie wissen schon: Fakten spielen kaum eine Rolle. Nicht, wenn es um politische Entscheidungen geht.

Unabhängig davon, ob militärisches Einsatzgebiet, Unternehmenswelt oder öffentlicher Diskurs: Mutig zu sein, kann bedeuten, zu handeln oder sich zu äußern. Das wussten wir vorher. Es kann aber in bestimmten Lagen genauso mutig sein, nichts zu tun, Stillschweigen zu bewahren, die Lage zu sondieren, Verbündete zu suchen.

Natürlich können Sie sich auch in der glücklichen Lage befinden, dass es Ihnen egal  ist, was andere zu Ihrer Meinung, Stellungnahme oder zu Ihren Vorschlägen sagen, weil Sie beruflich, finanziell und moralisch unabhängig sind. Herzlichen Glückwunsch! Aber da dies für nur wenige Menschen zutreffen dürfte – begehen Sie keinen Selbstmord! Zumindest nicht ohne vorherige Lageeinschätzung.

Fazit: Der Klügere gibt nicht nach – er hält manchmal die Klappe

Machen Sie vor jeder Handlung – das kann eine Tat sein oder eine Äußerung – eine valide Lageeinschätzung. Werden Sie sich über Ihre Motive klar: Was wollen Sie mit Ihrer Handlung bezwecken? Anderen zeigen, dass Sie zu Ihrer Meinung stehen? Zeigen, dass Sie eine andere Meinung als die der herrschenden Gruppe haben? Dass Sie auf Basis der Fakten Recht haben? Wollen Sie andere von Ihrer Meinung überzeugen?

Bewerten Sie Ihre eigene Macht im Verhältnis zur Gegenfraktion: Wer hat welche Verbündeten hinter sich? Wer hat welche Geschütze (Waffentypen, Munitionsvorräte) auf Lager? Wer ist in einer besseren Position? Ist Ihr Ziel mit der geplanten Handlung, Äußerung, Stellungnahme erreichbar – oder riskieren Sie eigene Blessuren?

Kommen Sie zu einer validen Einschätzung, ob sich die geplante Handlung für Sie lohnt. Und bedenken Sie: sich nicht öffentlich zu äußern, bedeutet nicht, dass Sie sich selbst verleugnen. Es bedeutet nur, dass Sie erstmal abwarten, sich bedeckt halten und die Lage sondieren – um zu einem besseren Zeitpunkt Ihre Chance zu nutzen.

Das ist kein Plädoyer dafür, Ja und Amen zu allem zu sagen. Es geht nicht darum, Duckmäusertum gutzuheißen. Es ist vielmehr der Aufruf dazu, sich schlau zu verhalten. Seine Meinung im kleinen Kreis zu vertreten, Verbündete zu finden, unter dem Radar weiter zu wirken, sich zusammenzuschließen mit Gleichgesinnten – und dann, mit mehr Macht im Rücken, zu handeln oder die erneute Diskussion zu wagen.

Mutig zu sein heißt nicht immer kämpfen, handeln, kommentieren. Es kann viel gewinnbringender sein, still zu halten, abzuwarten und eine bessere Chance zu nutzen.

#Mut #Kampf #Abwarten #KeinDuckmäusertum #Klughandeln #Lageeinschätzung


Wiebke Köhler

CEO impactWunder Strategieberatung

Oktober 2020

Buchtipp:

„Schach der Dame! Was Frau (und Mann) über Machtspiele im Management wissen sollte“

https://www.amazon.de/Schach-Dame-Machtspiele-Management-wissen/dp/3749446318


 




Was hat ein Kommandotrupp des KSK mit dem Büroalltag zu tun? Gute Führung!


5 PRINZIPIEN GUTER FÜHRUNG

Führung ist so alt wie die Menschheit selbst. Aber was macht eine Führung zu einer guten Führung? Was sind die Prinzipien, die einen Leader von einem Manager unterscheiden? Diesen Fragen sind wir nachgegangen und haben dorthin geschaut, wo es häufig ums Ganze geht: in die Grenzbereiche jenseits des typischen Managementalltags. Damit sind die zum Teil lebensbedrohlichen Bereiche von Bundespolizei und Bundeswehr gemeint, aber sie umfassen auch die Tätigkeiten von Notärzten in Katastrophenlagen sowie den Führungs- und Entscheidungsalltag von Verkehrspiloten.

Was diese so verschiedenen Grenzbereiche eint, sind die Prinzipien guter Führung. Wenn sich diese gemeinsamen Prinzipien in echten Ausnahmesituationen bewährt haben, sollten sie auch im Managementalltag anwendbar sein.

PRINZIP 1: FÜHREN MIT AUFTRAG

Machen Sie es wie das preußische Militär und unsere berühmten Vorfahren Helmuth von Moltke und Carl von Clausewitz: Führen Sie mit Auftrag!

Das bedeutet, dass Sie dem Team genau erläutern, was das konkrete Ziel ist. Was muss bis wann erreicht werden? Brechen Sie das Ziel so in Teilziele herunter, dass es für den jeweiligen Teilnehmerkreis nachvollziehbar und relevant ist. Erklären Sie, wie und womit der einzelne zur Zielerreichung beitragen kann – nur so wird es für den einzelnen Mitarbeiter oder die Führungskraft verständlich und überzeugend. Das wiederum ist die Voraussetzung dafür, dass das Ziel verstanden wird und nachfolgend umgesetzt werden kann.  

Damit haben Sie dem Team vorgegeben, WAS und BIS WANN zu erreichen ist, zum Beispiel „Umsetzung der neuen Online-Antragstrecke bis zum 31. Dezember“.

Aber überlassen Sie das „WIE es erreicht werden kann“ dem Team. Planen Sie nötigenfalls mit dem Team einige Eventualitäten und Simulationen vorab durch, stecken Sie damit den Handlungsrahmen fest – und überlassen Sie innerhalb dieses Rahmens dem Team den Weg zur Lösung.

Passen Sie dabei Ihren Führungsstil Ihren jeweiligen Mitarbeitern an – der eine braucht eine enge Führung, viel Feedback und Austausch. Der nächste präferiert die lange Leine. Stellen Sie sich darauf ein!

Ausnahme:

Von diesem Prinzip des „Führen mit Auftrag“ sollten Sie nur in echten Krisenlagen abweichen. Eine Krise, in der es häufig chaotisch, ungeplant und mit hohem Entscheidungsdruck zur Sache geht, empfiehlt sich dagegen eher die sog. „Befehlstaktik“: es ist keine Zeit dafür, verschiedene Szenarien durchzugehen und auf alle möglichen Eventualitäten Rücksicht zu nehmen. Hier ist Handeln gefragt. In der zivilen Welt nicht per Befehl, aber doch mit einem klaren Auftrag, was jetzt konkret wie getan werden soll. Sie geben in solchen Lagen das WAS, WIE und BIS WANN vor.

PRINZIP 2: MOTIVATION & SINN

Mindestens so wichtig, wie das Ziel bzw. der Auftrag ist der Grund dahinter, das WARUM. Was genau wird besser, wenn das Ziel erreicht, der Auftrag erfüllt ist. Gute Führungskräfte nehmen sich daher die Zeit, die Hintergründe, die Motivation und den Sinn des Auftrags umfangreich zu erläutern. Dabei geht es nicht nur um Fakten – denn diese motivieren Menschen nicht besonders. Finden Sie eigene emotionale Aufhänger, die den Auftrag für die betreffenden Mitarbeiter sinnvoll machen.

Warum machen die Soldaten zum Beispiel einen Job, bei dem sie sich selbst gefährden und die Auftragserfüllung möglicherweise mit Verwundung oder Tod bezahlen? Weil sie die Sicherheit Deutschlands verteidigen. Warum arbeiten Notärzte in Katastrophenlagen unermüdlich weiter? Weil sie Leben retten wollen. Wofür treten Ihre Mitarbeiter an? Finden Sie einen emotionalen Grund, der einen Sinn stiftet, und motivieren Sie die Mitarbeiter für die Aufgabe. Sie werden sehen – je eher der Sinn an sich trägt, umso weniger Überzeugungsarbeit werden Sie leisten müssen.

PRINZIP 3: VERTRAUEN

Bei den Kommandosoldaten führt nicht zwingend der Ranghöchste das Team an, sondern derjenige, der die meiste Erfahrung für den konkreten Auftrag mitbringt und das größte Vertrauen der anderen genießt. Die Wahl des Truppführers wird von den Kommandosoldaten gemeinsam getroffen und auf Basis der beiden Kriterien „Erfahrung“ und „Vertrauen“ getroffen.

Im Managementalltag sollte dieses Prinzip der situativen Führung vor allem in der Projektarbeit angewendet werden: Lassen Sie das Team entscheiden, wer die Führung im Projekt übernehmen soll. Die vorhandene Expertise, nicht die Position im Unternehmen, sollte dabei ausschlaggeben sein. Auch bei anderen Aufgaben können Sie die Führung turnusmäßig auswechseln: machen Sie klar, dass die Führung an die Rolle gebunden ist, nicht an die Person oder Position im Unternehmen

Vor allem aber: gute Führung basiert auf Vertrauen. Das Vertrauen des Teams in Sie wie auch Ihr Vertrauen in das Team. Vertrauen entsteht über Zeit und setzt das Vorleben verschiedener Werte voraus: Wertschätzung, Respekt, Loyalität, Verlässlichkeit usw. Dazu gehören auch eine transparente, klare Kommunikation und das Ziehen von Grenzen. Verfolgen Sie als Führungskraft genau die Stimmung im Team: wo gibt es Spannungen? Wo wird konstruktiv zusammengearbeitet, wo nicht? Gibt es fachliche oder persönliche Reibereien? Halten Sie Augen und Ohren offen und schreiten Sie nötigenfalls ein. Seien Sie nahbar und kümmern sich regelmäßig und persönlich um Ihre Mitarbeiter.

PRINZIP 4: KRITIK & FEEDBACK

Zu jeder Art der Zusammenarbeit gehört Manöverkritik dazu. Die Kommandosoldaten machen das zum Beispiel mit einem „hot wash up“ direkt nach einem Einsatz. Da geht es schon mal emotional zu, wenn sich die Beteiligten die Meinung sagen. Übrigens immer persönlich wertschätzend, aber hart in der Sache. Danach ist der Druck vom Kessel. Mit einem zeitlichen Abstand von ein paar Wochen wird dann offiziell ein Debrief durchgeführt. Dafür werden alle verfügbare Informationen und Daten zusammen-getragen und eine sachliche Bewertung des Auftrags vorgenommen: was lief besonders gut und warum, was lief nicht optimal, was kann man daraus für die Zukunft lernen? Die Soldaten kommen zusammen und besprechen den Auftrag detailliert nach. Die Erkenntnisse mehren nicht nur den Erfahrungsschatz der beteiligten Soldaten, sondern er wird auch kodifiziert in die Trainings anderer Einheiten mit aufgenommen und so allen zur Verfügung gestellt.

Planen Sie Projekte nicht nur für das Kick-off sehr sorgfältig, sondern führen Sie ein zwingendes Debriefing nach Projektende ein. Die Learnings sollten in einen kodifizierten Erfahrungsschatz münden, zusammengefasst werden und allen im Unternehmen zugänglich gemacht werden. So stellen Sie eine wahrhaft lernende Organisation sicher.

Stellen Sie sicher, dass Sie sich im Team offen die Meinung sagen können: top-down, aber auch bottom-up. Die GSG 9 nennt das „Kritikfähigkeit in beide Richtungen“. Im Management nennen wir das auch Fehlerkultur. Egal wie – führen Sie eine offene Diskussion darüber ein, welche fachlichen Themen gut liefen, aber auch welche Verhaltensweisen hilfreich waren, welche nicht.

PRINZIP 5: WERTE & HALTUNG

Vertrauen in einem Team hat viel damit zu tun, wie sehr sich die Teammitglieder aufeinander und ihren Vorgesetzten verlassen können. Die Führungskraft hat eine wichtige Vorbildfunktion, denn ihr Verhalten wird den Rahmen setzen, an dem sich die Teammitglieder mit ihrem eigenen Verhalten orientieren werden. Von daher machen Sie sich klar: Sie sollten durch Vorbild führen.

„Wer führen will, muss dienen können!“, so Brigadegeneral Holger Neumann von der Führungsakademie der Bundeswehr. Das bedeutet: nehmen Sie sich selbst nicht zu wichtig. Sie haben die Position inne, weil Sie viel können und viel Erfahrung mitbringen – nicht, weil Sie der bessere Mensch wären. Ein wenig Demut hat noch nie geschadet. Finden Sie also die Balance zwischen „Führen“ und „Folgen“. Akzeptieren Sie, wenn jemand mit noch höherer Kompetenz eine andere als Ihre Lösung vorschlägt. Jemand anderem folgen zu können, ist auch ein Element guter Führung.

Führen Sie mit Vorbild im Einzelnen:

  • Gehen Sie an der Spitze voraus, führen Sie mit eigenem Vorbild, leben Sie die Werte und das Verhalten vor, das Sie von Ihren Mitarbeitern erwarten
  • Schützen Sie Ihre Mitarbeiter und springen Sie für sie in die Bresche, wenn nötig
  • Korrigieren Sie Aktivitäten und Maßnahmen zum stetigen Lernen und Disziplinieren als Gelegenheit zum Weiterentwickeln
  • Überzeugen Sie Ihr Team, zwingen Sie es nicht
  • Gewähren Sie Ihrem Team Freiheitsgrade und setzen Sie klare Grenzen. Machen Sie klar, bis wohin Ihre Mitarbeiter Entscheidungsbefugnis haben und wo diese aufhört
  • Zeigen Sie Ihren Leuten, dass Versagen kein Weltuntergang ist, etablieren Sie eine Fehlerkultur
  • Machen Sie klar, dass Sie Leistung erwarten, aber Einzelspieler und Selbstoptimierer nicht dulden, die sich auf Kosten anderer profilieren
  • Solidarität und gegenseitige Deckung sind wichtig: der Auftrag und das Team sind wichtiger als der Einzelne.

Wiebke Köhler, CEO & Gründer, impactWunder Strategieberatung

Oktober 2020

Buchtipp: „Führen im Grenzbereich – Was Manager aus Grenzsituationen für den Managementalltag lernen können“, Wiebke Köhler, erschienen bei BOD, Norderstedt

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